Live updates

Stikstofplan Landbouw Collectief: uitstoot beperken, sector behouden, recessie voorkomen [video]

Het Landbouw Collectief presenteert van 13:00 zijn eigen stikstofplan om uit de stikstofimpasse te komen zonder verregaande schade aan de landbouwsector, zonder economische recessie en waar mogelijk op basis van vrijwilligheid. Er is veel pers aanwezig bij de presentatie van de plannen in perscentrum Nieuwspoort.. Lees de plannen hier: Landbouwcollectief.pdf Bekijk de presentatie hier Live bij Nieuwspoort: https://m.youtube.com/watch?v=hqzltX1x-oc Het Landbouw Collectief onder voorzitterschap van Aalt Dijkhuizen is een verbond tussen alle boerenbelangenbehartigers én boerenprotestgroepen: Agractie Dutch Dairymen Board Farmers Defence Force Federatie van Edelpelsdieren Federatie Vleesveestamboeken LTO Nederland NAJK Nederlandse Akkerbouw Vakbond Nederlandse Fruittelers Organisatie Nederlandse Melkveehouders Vakbond Nederlandse Vakbond Pluimveehouders Netwerk Grondig Producenten Organisatie Varkenshouderij Doel is om te helpen de stikstof impasse te doorbreken, en wel op een manier die schade aan de sector voorkomt en de kans op een economische recessie verkleint. Het Landbouw Collectief is unaniem van mening, dat de landbouw niet de oorzaak is van de impasse, maar wel onderdeel kan zijn van de oplossing. Als landbouw willen we maatregelen treffen om de ammoniakuitstoot te beperken om daarmee ruimte te creëren en deze eventueel te verhuren buiten de sector. Dit op basis van vrijwilligheid en tegen een marktconforme vergoeding. Zodoende kunnen andere sectoren weer verder en wordt er een verdienmodel gecreëerd voor de Nederlandse agrarische sector. Hiermee wordt het nemen van milieumaatregelen gestimuleerd. Belangrijke voorwaarde is wel dat de vrijgekomen (latente) ruimte niet verkocht mag worden buiten de agrarische sector. Anders zou een uitholling van de sector het gevolg zijn. De bespaarde ruimte kan ook ingezet worden om bedrijfsgroei mogelijk te maken, zodat er weer perspectief is voor alle agrarische bedrijven en voor de jonge boeren van de toekomst. Voorwaarde is verder, dat de kosten van maatregelen worden vergoed en een realistische drempelwaarde wordt ingevoerd als instrument om andere activiteiten te legaliseren en mogelijk te maken. Een reële drempelwaarde brengt de implementatie van de Vogel- en Habitatrichtlijn meer in lijn met de eisen in de ons omringende landen. Het is niet uit te leggen, waarom voor eenzelfde type natuur bij ons de normen zo extreem veel strenger zouden moeten zijn.

Fendt 4S

John Deere 7310R

Case IH Puma 240

John Deere 6610

Ford 8630

Ford 8630

John Deere 6175R

Claas Jaguar 940

John Deere 6175R

Claas Jaguar 940

John Deere 6175R

John Deere 6175R

Claas Jaguar 940

Het komt goed met FrieslandCampina!

Dit is hoe FrieslandCampina een cultuur van opgestroopte mouwen creëerde Fusiebedrijf FrieslandCampina wilde zijn besluitvorming versnellen, terwijl het coöperatieve karakter behouden bleef. Dit lukte dankzij pragmatische aanpak waarbij drie kernwaarden centraal stonden. FrieslandCampina organisatiecultuur Kaaskoppen als we zijn, of waren, leven we al eeuwenlang op een dieet van onder andere brood, kaas en…melk. De Hollandse melkkoe zou met gemak de leeuw als nationaal symbool kunnen vervangen. Ware het niet dat dit wellicht wat minder imposant zou ogen. FrieslandCampina is verantwoordelijk voor een zeer groot deel van de zuivelproductie en distributie binnen en buiten Nederland: Het bedrijf is een internationaal actieve onderneming bestaande uit ruim 18.000 melkveehouders. Het opvallende aan de cultuur binnen FrieslandCampina? De organisatie gaat door een cultuurverandering die net even wat anders aan wordt gevlogen dan binnen veel andere organisaties. Versmelting van organisatieculturen door de fusie Het FrieslandCampina van vandaag is ontstaan uit meerdere fusies sinds 1871. In 2008 was de grootste fusie, tussen Friesland Foods en Campina waarna de organisatie tot FrieslandCampina werd omgedoopt. Daardoor vond een versmelting van twee grote organisatieculturen plaats. Twee culturen die echter wel op elkaar leken omdat beide organisaties coöperaties waren die door melkveehouders zijn gevormd. Die “coöperatieve cultuur” brengt uiteraard voor- als nadelen met zich mee. Belangrijk voordeel was dat men weloverwogen besluiten neemt en goed let op de impact van een besluit voor alle deelnemers. Daarnaast is er veel trots aanwezig op het bedrijf, de achtergrond en de producten. Die gemene delers maakten de versmelting van culturen makkelijker. Maar zoals bekend, “ieder voordeel heb z’n nadeel”… De cultuur van FrieslandCampina werd in de jaren na 2008 ook gekenmerkt door een neiging van medewerkers dat iedereen moest kunnen mee beslissen. Daardoor is het moeilijk om tot besluiten te komen en is het innovatief vermogen laag. De nieuwe dynamiek in de markt vroeg om een andere bedrijfsvoering. Deze nadelen lagen sterk verankerd in beide culturen en kwamen daardoor dubbel zo sterk naar voren in het fusiebedrijf. De grote vraag naar zuivelproducten was altijd voldoende om succesvol te zijn als organisatie. Alleen was de wereld inmiddels veranderd. Ook van de zuivelindustrie wordt verwacht dat zij zich aanpast, moderniseert, de klant centraal stelt en smaakvolle innovatieve producten levert. En daar heb je juist sterke besluitvorming, innovatieve ideeën en veel pro-activiteit voor nodig. Veranderingsprincipes passen op een melkpak Binnen FrieslandCampina is men de verandering gestart vanuit de gedachte: “repareer het dak als de zon schijnt”. Een mooie gedachte, want we hebben al veel organisaties gezien die te laat aandacht besteden aan de bedrijfscultuur en mede hierdoor kopje onder zijn gegaan. Binnen FrieslandCampina begon men met het herstructureren van de organisatie. Een goede zet, want hierdoor maak je mogelijk dat de gewenste cultuur ook daadwerkelijk ontstaat. Niets is zo dodelijk voor een organisatie als wanhopig streven naar een cultuur zonder een structuur te creëren waarin dit ook daadwerkelijk mogelijk is. De eerste stap van de herstructurering was het indelen van de organisatie in verschillende businessgroepen. Deze businessgroepen hebben veel autonomie gekregen. Het management en de stafafdeling zouden voortaan op de eerste plaats ondersteunend zijn. Hiermee heeft FrieslandCampina het fundament van de hoofdorganisatie op orde gebracht. Mede door deze herstructurering werd het makkelijker mensen mee te nemen in de gewenste cultuur voor de organisatie. Sterker nog, het is gelukt om deze cultuur bondig samen te vatten op een melkpak. De belangrijkste pijlers: Purpose gedreven; Commercieel ingesteld; en Eigenaarsmentaliteit. Het moet gezegd, normaal gesproken krijgen we een wat zure smaak in onze mond van dit soort (marketing)termen. En toch past de context van deze termen sterk bij de identiteit van FrieslandCampina en kunnen ze de organisatie focus geven en zorgen voor onderscheidend vermogen vanuit die organisatiecultuur. Gedreven door een doel We zien dat veel organisaties soms krampachtig op zoek zijn naar hun “Purpose” of “Why”. Vaak wordt dit een wervende tekst die moet inspireren, maar helaas niet langer dan een paar minuten blijft hangen in het hoofd van een “afgetrainde” medewerker. Het is dan ook een verademing om de simpele doelen of “purposes” van FrieslandCampina te horen. Simpel gesteld komt het erop neer dat FrieslandCampina streeft naar (1) betere voeding voor de wereld en (2) een goed leven voor de melkveehouders (2), nu en voor toekomstige generaties. Daarom beperkt het zuivelbedrijf zich niet tot een kortetermijnfocus op “snel” resultaat. Commerciële obsessie Toen wij bij FrieslandCampina spraken over de cultuurverandering, verbaasde het ons dat er zoveel resultaatgerichte termen werden gebruikt om de verandering te omschrijven. De focus op een commerciële obsessie was er hier één van. De kreten die hierbij gebruikt werden varieerden van “zet vechtende eenheden op de eerste plaats” en “acteer met snelheid en besluitvaardigheid”. Laten we het zo stellen, dit zijn niet helemaal de termen die je verwacht binnen een coöperatie van melkveehouderijen. Toch past het binnen de wens van deze medewerkers om niet te blijven hangen in trage besluitvorming. Het zijn steeds meer “ondernemers met opgestroopte mouwen” die vooruit willen en net als de melkveehouders hun organisatie modern inrichten met de nieuwste technieken om efficiënt en effectief te produceren. Dit verwacht de coöperatie ook van de onderneming. Wij vinden dit een prachtige illustratie van een organisatie die erin slaagt de zeer lang en sterk verankerde cultuurelementen aan te pakken – het bereiken van consensus tussen alle partijen heeft plaatsgemaakt voor knopen durven doorhakken en de confrontatie durven aangaan. Eigenaarschap Binnen FrieslandCampina heerste een cultuur waarbij men wel over elkaar, maar te weinig met elkaar sprak. Binnen de gecompliceerde organsisatie waren de verantwoordelijkheden vaak diffuus belegd. Ook al is eigenaarschap momenteel een populair managementwoord, binnen FrieslandCampina hebben ze er toch een eigen lading aan gegeven, die werkt voor de organisatie. Door het streven leidinggevenden en medewerkers meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid te geven is veel meer proactief gedrag ontstaan. Daarbij is er door de nieuwe structuur voor gezorgd dat besluiten transparanter zijn en sneller worden genomen. Dit met een constante focus op de principes: “doe alsof het je eigen geld is” en “gebruik keukentafelpragmatisme”. Alleen deze principes zorgen al voor een toename van eigenaarschap. Mooie cijfers over verandering Als organisatiecultuurexperts staan we vrij cynisch tegenover groots aangekondigde veranderingen en de managementtheorieën die zogenaamd het verschil zouden moeten gaan maken. Wat ons bij FrieslandCampina positief heeft verrast is dat men een grootse verandering heeft durven doorvoeren en tegelijkertijd trouw is gebleven aan de eigen identiteit. Het bedrijf heeft zichzelf uitgedaagd om de diepere, hardnekkige cultuurelementen daadwerkelijk om te buigen. FrieslandCampina heeft de cultuurverandering daarmee op structuur- en cultuurniveau sterk aangepakt. Het is dan ook een prachtig compliment dat 81% van de medewerkers aangeeft vertrouwen en geloof te hebben in waar de organisatie mee bezig is. Dit na de vraag: “Doet de organisatie momenteel de juiste dingen om succesvol te zijn in de toekomst?”. Wij raden trouwens iedereen aan om deze ja/ nee vraag eens binnen de eigen organisatie te stellen…

Ford 8340